El sector de l’automoció és un dels més innovadors quant a la personalització dels seus productes, la qual cosa implica aplicar estratègies col·laboratives
i de flux tens a la cadena de subministrament. Imatge de la cadena
de muntatge de la companyia Seat
a Martorell (Barcelona).
Les tendències empresarials apunten cap a una globalització de mercats que obliga al desenvolupament logístic en les zones de consum, en paral·lel a un augment de la flexibilitat en un model logístic determinat per la demanda. A la cadena logística s’hi sumen més actors, de manera que creix exponencialment el volum d’informació a tractar i és imperatiu comptar amb eines informàtiques desenvolupades. A més, s’experimenta un augment dels costos logístics derivats de les exigències de servei i el desenvolupament de cadenes logístiques inverses. A la vegada, tot això suposa increments dels fluxos de transport, realitat que aboca a la recerca d’estratègies de transport intermodal i un creixement significatiu de la subcontractació de les operacions logístiques.
La complexitat d’aquesta nova situació difícilment es pot abordar amb les receptes tradicionals. És aquí on les empreses més avançades apunten les seves estratègies cap a un entorn col·laboratiu dins la cadena logística, que implica compartir informació i una millora de la visibilitat del procés a dos nivells: internament, perquè una empresa no pot operar amb departaments estancs, sinó com un equip en què tothom es responsable del funcionament operatiu global; i externament, perquè s’ha de facilitar la interoperativitat amb proveïdors, socis tecnològics i subcontractistes, i particularment amb els clients, que són el veritable motor de l’empresa.
En aquest marc, la visió sobre el client ha canviat radicalment: l’orientació al client s’ha internalitzat a les organitzacions. La prioritat no són els marges o els costos, sinó el client, que esdevé el motor de l’activitat. Les empreses que no integrin un concepte pull, on és el client qui estira dels processos i qui determina el volum que s’introdueix al mercat, i es mantinguin en una estratègia push, en la qual és l’empresa la que impulsa el negoci, es trobaran amb grans dificultats en un entorn tan complex com l’actual.
Aquest model porta els gestors a tenir un ull posat en els objectius de l’empresa i l’altre en una visió global del negoci. Però on queda la reducció dels costos? Reduir costos resulta més plausible si es prenen decisions pensant en la globalitat de la cadena que no pas si ens centrem únicament en el proveïdor o en una reducció de costos convencional. Cal valorar especialment els intangibles que aporta una integració col·laborativa de tot el procés logístic. La posada en marxa d’experiències col·laboratives no és fàcil, sobretot per la desconfiança prèvia entre els actors. D’altra banda, aquest model implica també que tothom treballi amb eines de gestió corporativa tipus ERP (enterprise resource planning) o sistemes per a la gestió de la cadena de subministraments. I això resulta difícil en la majoria d’empreses petites i mitjanes, que veuen els processos de planificació de la demanda i les operacions com a propis de multinacionals i massa complexos per a les seves organitzacions.
El model col·laboratiu i de flux tens trenca amb la seguretat de la logística tradicional, on es pot parlar més de logístiques fragmentades que de cadena pròpiament dita. No obstant això, la logística fragmentada encara perviu en moltes empreses. Els especialistes, però, sostenen que no hi ha excuses per a la no col·laboració dins la cadena de subministraments i que, sigui quina sigui la dimensió d’una empresa, pot disposar d’eines tecnològiques molt segures i de socis realment col·laboradors.
D’altra banda, les organitzacions s’orienten cap a la filosofia lean. La idea és eliminar els elements innecessaris, considerant que qualsevol procediment que posin en marxa, per molt eficient que sigui, serà completament inútil si no està enfocat a la generació de valor.
L’increment de la competitivitat mitjançant la millora de la qualitat de productes, serveis i processos que va impulsar fa vàries dècades la multinacional Toyota és una altra de les estratègies de l’empresa entesa com a ens global. No obstant això, el kaizen, tal com s’anomena aquesta filosofia en japonès, ha estat secundada per experiències molt minses encara perquè implica un canvi de mentalitat basat en l’horitzontalitat, on el treballador no és limita a executar la feina sinó que aporta idees, suma. Arribats a aquest punt, cal subratllar la importància de la formació i el desenvolupament directiu en els processos de promoció professional.
En conclusió, el futur estarà marcat per un redisseny de les cadenes logístiques amb una visió integrada del transport, l’emmagatzematge, el valor dels intangibles i les polítiques basades en la sostenibilitat.